思想破冰敢闯敢为 行动突围奋勇向前
——勠力同心谱写高质量发展新篇章
兴安分公司党委书记 李万君
习近平总书记指出：“没有思想大解放，就不会有改革大突破。”内蒙古交通集团作为自治区资产最大的国有企业，要坚定高质量发展的思想认识，坚定为内蒙古发展贡献国企力量的作为担当，坚定走好专业化、多元化、可持续化的高质量发展之路。
一、以思想解放凝聚发展动力
高质量发展是深层次全方位的变革，但首先是思想观念的深刻变革，推动高质量发展，必须以解放思想为突破口，打破惯性思维、突破常规手段、创新工作机制，着力破除阻碍高质量发展的思想观念障碍，以思想之“变”引领行为之“变”，以行动之“变”撬动发展之“变”。
当前，集团在迈向高质量发展的征程中仍有诸多问题。其中，思想层面的问题尤为突出，解放程度明显不足，仍困于国企传统模式，部分员工存在躺平心态，放开手脚干事创业的决心与力度较为匮乏，思想转变的迟缓已经成为关键症结。目前我们正处于时代的风口浪尖，跟不上时代脚步的人，早晚会被淘汰出局。思想是行动的指南，只有思想破冰，才能行动突围，我们应进一步摒弃旧观念、老思想，树立以营收和利润为重要目标，在传统业务基础上，聚势谋远、向新而生、激活动能，构建以效率和效益为导向的新型经营责任制，充分激发经营活力，提高经营效率。同时，紧跟集团公司步伐，结合自身实际在完善分配制度、干部能上能下、末等调整和不胜任退出等方面敢于涉险滩，勇啃硬骨头，提升工作活力和效率。
二、以行动突围破除发展桎梏
在当前全面深化改革的宏大背景之下，国有企业实现高质量发展已然成为我们无法回避的历史使命。这一使命要求我们不能仅仅着眼于短期的经济效益，而更应高度关注长期的可持续发展。面对当下激烈的市场竞争以及经济下行的严峻形势，无论是参照同行业当前的发展水平，还是审视公路建设市场的规模，集团未来的生存发展所面临的可预见的问题、困难与挑战都是前所未有的。集团目前正在大力拓展区外市场和海外市场，这正是破解当前制约集团高质量发展难题的有效举措。但是如何实现高质量可持续发展，还应走一条依托区域资源优势，大力发展可持续产业、积极探索科技研发，抢抓高新赛道的新路子。
立足资源优势，攒足发展底气。集团作为内蒙古资产规模最大国企，有着雄厚充沛的现金流，这正是优势所在。虽然集团当前所承接的工程和商贸等项目能够在短期内创造一定的营收，但其具有一次性和阶段性的特点，缺乏可持续性。我们需从长远的角度进行考量，找准可持续发展的经营项目，立足长远，借助自治区丰富的自然资源优势，大力开展长期、可持续的项目投资，这样才能确保集团在未来的市场竞争中保持稳定的发展态势，实现长期的经济效益和社会效益。以兴安盟为例，兴安盟具有丰富的土地、矿产资源，兴安分公司结合实际，储备了鲜食玉米系列产品深加工、矿泉水资源开发、保安沼监狱土地置换、矿产资源开发等多个打基础、利长远的优质项目，每年可为集团带来源源不断的现金流，成为集团未来发展中，继收费运营领域之后的另一项稳定产业。
探索低空经济，拓展产业成链。集团近期开展的“无人机+北斗+AI”公路智慧巡检，拉开低空经济产业发展序幕，这正是集团抢抓低空经济产业发展新赛道的重要举措，对集团产业转型升级和高质量发展具有重要里程碑意义。按照集团产业发展部署，兴安分公司结合属地经济发展实际，经深入调研、综合权衡、深入研究，认为将现代物流服务业与低空经济有机融合发展更有利于集团在低空经济中的延链补链，最终形成全产业链条。目前兴安盟物流基础设施薄弱，缺乏规模性园区，冷链产业发展滞后，制约农产品流通效率，使精深加工产业发展缓慢，影响整体效益与竞争力。兴安分公司洞悉物流产业潜力，恰逢集团开拓低空经济起步之际，创新提出融合现代物流与低空经济相结合构想，借助数智技术赋能，以清洁能源践行绿色发展，同时发挥兴安盟地处自治区东部四盟市中心、毗邻东三省与中俄蒙经济走廊口岸的优越地缘优势，聚力打造现代数智物流园项目，助推传统产业蝶变升级。未来可成为集团开拓新增长空间，铸就创新融合标杆，还将强力助推兴安盟乃至自治区现代物流产业革新、农业产业高质量发展，成为驱动集团经济增长、优化产业结构的关键力量。
解放思想没有休止符，行动突围正当其时。兴安分公司将充分发挥地域资源优势，抓住一切有利时机，利用一切有利条件，看准了就抓紧干，能多干就多干一些，带领全体干部职工用党的创新理论武装头脑，纠正思想、理念、作风、行动上的偏差，不断提高学习力、分析力和执行力，使分公司上下全面贯彻落实集团党委重要部署，锚定“三大攻坚战”蓝图一绘到底，心往一处想、劲往一处使，在集团改革发展“大战略”中找准自身的“小坐标”，敢于动真碰硬，勇于克难攻坚，坚持协同作战，努力将集团公司改革发展蓝图转化为兴安分公司的施工图、实景图、路线图，在落实落地落细各项任务中当好改革的排头兵、先行者、实干家。
锚定攻坚任务 加快动能转换
——引领企业步入高质量发展的快车道
兴安分公司党委副书记、经理 李春峰
党的二十届三中全会对全面深化改革、推动国资国企改革提出了时代要求，是引领国资国企高质量发展的行动指南。因应新形势新任务要求，围绕集团公司战略目标和主攻方向，分析公司加快改革发展形势，我们要在进一步优化发展布局、加快动能转换、提升管理机制等方面深耕厚植。
一、要进一步巩固传统业态发展和优化新产业布局
“做强做优做大”是国有企业发展的总目标，要求我们必须以此为定位和鲜明导向。当前集团公司正在加紧推动新一轮改革发展，实施“三大攻坚战”，在奋起、图强、攻坚的号角中，我们一方面要因地制宜，把牢传统业态（主业）的“基本盘”，实现稳固增长，不断增强底气；另一方面要深挖细究，扭住新型业态的“机械臂”，抢抓市场新机，借力突围发展。
在巩固传统业态发展方面。针对建设、养护、运营收费领域存在的建设市场参与能力弱，养护新技术、新工艺、新材料、新设备应用不足，通行费增长空间有限，建养运营收费成本与收入不匹配等问题，需要进一步健全项目运作、过程管控、员工提升等方面的体制机制，让建设品牌硬起来、参与能力强起来，让养护科技水平和创新能力高起来、市场占有率提起来，让费收服务的成本降下来、数字化智能化应用场景多起来。
在新型业态的培育发展方面。要通过改革加快形成同新质生产力更相适应的生产关系，建立未来产业投入增长机制，引导新的产业健康有序发展。这方面，我们要在巩固现有子公司优势产业的同时，还要发挥好区域公司的优势，赋予区域公司市场经营主体权，打好区域特色牌，形成“一分一品牌”产业链条，把产业发展拓展到全域，实现全员发力，助力企业行稳致远。比如，兴安分公司可依托地处北纬46°～47°绿色农副产品黄金种植带的资源禀赋和得天独厚的丘陵草原、岭上林海、火山矿泉、河湖众多的旅游资源，投资开拓绿色稻米、风光风情旅游等地标产业，既顺应当前地方整合产业的需求，也是我们企业开拓市场、布局产业、夯实长远发展基础的良好机遇。比如，新近勘探出的位于兴安盟的大型银铅锌多金属矿藏和阿尔山地区几处天然矿泉水资源，将陆续挂牌出让探采权，建议集团公司争取支持强势介入，实现集团“家里有矿”，利于集团“进中游、进 500 强” 目标的实现。
在区域产业经营体制机制方面。目前由于集团贷款债务及国资国企监管制度、税额成本等因素制约，区域分公司还不具备“分改子”条件，但可以按集团授权在区域成立单独项目公司体制，代表集团承接和推进具体的产业化项目，经营人员由分公司调配，既可实现新业态项目经营在人力总量上不增加，又实现分公司传统业态上的人员分流，最关键的是在新业态上实现多点位拓展发力、加强区域市场的占领。
在夯实主业、培育产业过程中，突破政策限制往往是协调争取来的，要深研国资国企主责主业及产业投资监管制度，争取政策支持。同时要强化行业自律，防止偏离产业政策、盲目投资给企业带来的风险，防止行业“内卷”式的恶性竞争给企业带来的后患，确保企业健康向上高质量发展。
二、要进一步转变观念和完善动能转换机制
思想是行动的先导，思路决定出路。我们在推进企业发展中总会遇到一些问题，而对待问题一般有两种情形，一种是不怕问题，因应新形势新任务新要求，主动谋求，想方设法解决问题，千方百计消灭化解问题，扫除发展障碍，结果是完成任务；另一种是面对问题谋求回避或是一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务完不成。对比两种情况，主要是思想观念、主观能动认识的问题，有什么样的思想观念，就有什么样的工作效果。只有转变观念，解放思想，特别是企业干部职工的市场化思维聚集了、提升了，企业才能有突的力、闯的劲。思想无法破冰，行动上就难以突围。我们要让有思想、有思路的人有空间，带领团队想办法、抓策略、谋出路，引领企业高质量发展。
大力开展“走上去、走下去、走出去”是不断解放思想转变观念的有效方法和形式。比如外出培训和考察是走出去；走上去可以是向上级部门对接，争取政策、指导、支持，也可以是上挂培训；走下去就是一线工作法，深入一线，锻炼在一线，服务在一线，研究和解决问题在一线，夯实公司高质量发展的一线基础。
当前集团公司运用激励机制的现状还不容乐观。主要表现为激励有制度，但还不完善；有机制，但落实还不到位；有抓手，但方式还较为单一，忽视企业人才激励的多样性，人才的长期激励刚刚起步，且薪酬体系较为保守等特点。如，管理者对企业管理过程中体现的普遍是以正激励来提高员工工作绩效水平，而弱于负激励的互补效应等，具体讲就是实干的没得到多少，旁观的也不比实干的少多少，甚至于干好干坏一个样，因此对“三项制度”需要大刀阔斧地改进、完善和提升。总的激励导向应该是为实干者撑腰，为实干者搭台，为实干者创造动能转换的舞台，让实干成为时尚，让实干成为引领。
当前助力分公司推进多元发展实现收入与成本支出的财务预算支撑体系还不完善。目前分公司体制下，执行“收支两条线”制度，财务收入为直接归总账户，收入全额上划，推进多元发展获得收入所发生的成本支出目前没有预算制度支撑，只能临时由分公司日常办公经费垫付，没有明确的返还机制，具有不确定性和后顾之忧，不能快速地对市场经营业务做出反应。建议进一步强化顶层设计，给予现行体制下分公司市场探索培育期，理顺财务成本预算支出、奖励等制度机制，推动分公司干部职工在做好传统业态工作的同时，构建激励全员闯市场、创收入的多元发展新格局，汇聚成集团各区域竞相发力、全员尽力地“河海江湖”。
三、要进一步优化管理机制和提升制度保障
强化合规管理、精细化管理、安全管理等制度机制建设，是集团公司实现做强做优做大的坚强保障。从管理者施行管理的角度，我们要不断提升管理理念的精细化，强化“一线工作法”；提升管理过程的精细化，强化决策、执行、验证、整改环节掌控；提升管理制度精细化，优化操作流程、量化规范要求、明确质量指标；提升考核激励精细化，强化考核评价的科学性、公正性、客观性、准确性。从管理的重点领域看，账务、合规、安全的精细化是基础要害。
财务精细化管理是企业精细化管理的核心内容，在企业管理中占有举足轻重的位置。一要重点强化预算精细化，围绕规范和促进业务，有效控制支出，以提高资金使用率来合理编制，确保预算精准高效。二要强化收入精细化管理，用好现代信息技术，强化营收分析，强化收入归集。三要强化成本费用精细化，强调全员成本，标准控制，调整运行机制。四要强化固定资产精细化，最大限度地提升资产使用效率，促进企业发展提质提效。
合规管理是企业管理高质量发展的生命线。目前分公司合规管理，集中体现在合同及规范性文件、“三重一大”事项方面，虽是重要领域，但还没有做到全覆盖。全覆盖的合规管理是推动企业标准化规范化和廉洁风险防控的发展要求。同时也要强化合规业务本身精细化，以更好地在各业务领域普及合规，确保各项工作规范有序，风险可控、能控、在控。
安全管理是企业发展的基石。无论是风险评估、隐患排查、安全监测、培训教育、明晰责任等等，都需要细致入微，丝毫不能怠慢，丁点儿不能放松，才能确保安全风险可控。企业发展心里有底，才能确保企业做强做优做大目标任务的实现，否则，一失万无。因此安全生产必须精细化，做到万无一失。
（供稿：兴安分公司）
